İş Modeli mi? Strateji mi?

Müşteriniz İçin “Değer Yaratma Makinesi”ni Nasıl Tasarlarsınız?

Yöneticiler için büyük öneme sahip olmalarının yanı sıra, yakından ilişkili olsalar da Strateji ve İş modeli kavramları eşanlamlı terimler olarak kullanılan ve sürekli olarak karıştırılan kavramlardır.

İş modelleri organizasyonların müşterilerinin/faydalanıcılarının gerçek ihtiyaçlarını anlayarak değer zincirindeki ayırt edici faaliyetlerini, optimum kaynakları, kanal ve ortaklıkları kullanarak nasıl yerine getirecekleri ve doğru değer önermeleri ile paydaşları için nasıl değer yaratacaklarını açıklayan model veya simülasyon olarak tanımlanabilir. Strateji ise iç ve dış çevreyi içine alan bakış açısıyla geliştirilen, bilinçli bir şekilde ulaşılmak istenen başarıyı ve bunun için atılacak adımları detaylı biçimde tarif eden bir plan anlamına gelmektedir. Her ikisi de temelde, rekabet açısından optimal olarak konumlandırılmış olmak ve müşterinin sürekli ilgisini kazanmak için doğru seçimleri yapmak ile ilgilidir.

İş modelleri strateji’nin parçası olarak kabul edilebilir. Strateji ise sürekli değişen trendler ve tehditler ile başa çıkmak ve gelişen fırsatları organizasyon lehine değerlendirmek adına çeşitli koşullarda hangi iş modellerinin tasarlanıp kullanılacağını belirleyen planı ifade eder.

Bilinçli olarak tanımlanmış veya evrimsel olarak gelişmiş olsun ya da olmasın her kurum ve organizasyonun bir iş modeli vardır. Aynı zamanda birbiri ile iç içe ve tutarlı çalışan çeşitli iş modelleri de olabilir. Ancak, uzun dönemde hayatta kalmayı sağlayacak ve rakipleri geride bırakacak seçenekler yelpazesini tasarlayan ve öne çıkaran bir ‘Strateji’nin bulunmuyor olması da mümkündür. Zıt, rastlantısal, alakasız ya da verimsiz faaliyetler ile beklenen etkiyi ve sonuçları kaybetmemek ve organizasyonun kaynaklarını en etkili şekilde kullanarak hedefe tam olarak planladığımız gibi ulaşmak için stratejiye ihtiyacımız var. Daha basit bir benzetme ile Strateji “Değer Yaratma Makinesi” ni tasarlamak ve üretmek olarak tanımlanırsa, İş Modeli ‘Değer Yaratma Makinası’nın ta kendisidir.İş Modeliniz Değer Yaratma Makinenizin Bir Modelidir.

Öncelikle iş modelleri iş planları değildir, iş planları iş modellerinin de dahil olduğu stratejik planların ayrıntılı açıklaması yapılmış taktik ve faaliyetlerine ait planlardır.

İş modelleri değer yaratma ve dağıtım süreçlerinin kavramsal özet ya da modelleridir. İş modeli tasarımı araştırma, hipotez geliştirme, hipotezleri test etme, doğrulama, ve gerektiği kadar değişiklik yaparak yinelemeye dayalı bir sürekli iyileştirme döngüsünün sonucudur.

Tahmin edilebileceği üzere Değer Yaratma Makinesi, parçalarının toplamından daha fazlasını üretmek için uyum içinde çalışan birçok bileşen ve parçadan oluşur. Bir iş modeli bir organizasyon için tasarlanabileceği gibi bir hizmet veya ürün ya da ürün ailesi için tasarlanabilir ve inşa edilebilir. İş modelleri organizasyonun operasyonel mantığının en önemli parçalarını oluşturan belirli bileşenleri bütüncül bir şekilde ve sadece yüksek bir düzeyde açıklar.

İş modelleri üzerinde düşünmek, tasarlamak ve tek sayfalık özet bir taslağı oluşturmak için kullanılan çeşitli yaklaşımlar bulunmaktadır. Bu yaklaşımların en önemli faydaları, olası iş modellerini, ayrıntılı bir şekilde gözden geçirme, iyileştirme, önceliklendirme, izleme ve sürekli öğrenme için iyi bir beyin fırtınası aracı ortamı yaratmasıdır. Bu araçların bazıları diğerlerinden daha popüler olmakla beraber hemen tümü kendilerinden beklenen asıl amaca yönelik faydayı sağlayacak güç ve basitliktedir (örneğin A. Osterwalder ve Steve Blank,’in İş Modeli Tuvali ve Ash Maurya’nın Yalın Tuvali ve ikisinin kombinasyonu ve bunlardan türetilmiş bir dizi araç mevcuttur).

İş Modeli taslakları üretmek için kullanılan çeşitli yaklaşımların temel bileşenleri aşağıdaki gibi özetlenebilir;

müşteri segmentleri; tipik müşterilerimiz için özelleştirilmiş teklifleri hazırlayabilmek için kolaylaştırıcı olarak kullanılır, müşterilerimizi/faydalanıcıları değer önermelerimiz ile örtüşecek şekilde bazı temel ve ortak özelliklerine göre tipik gruplar halinde tanımlayabilir miyiz?
sorun; müşterilerimizin/faydalanıcıların ana ve en önemli sorunları nelerdir?
çözüm; hizmet veya ürünlerimizin problemleri çözen temel özellikleri nelerdir?
değer önermesi ve benzersiz değer önermesi; müşteri/faydalanıcı segmentlerine rakiplerinden daha farklı ne sunuyoruz ve nasıl sunuyoruz, sorunlarını nasıl çözüyoruz, nasıl kolaylaştırıyoruz, nasıl katkı sağlıyoruz, nasıl değer yaratıyoruz, vb..?
kanallar; müşteri/faydalanıcı segmentlerine ulaşmak için kullanmakta olduğumuz kanallar hangileridir, müşterilerimize/faydalanıcılarımıza nasıl dokunuyoruz, ürün ve hizmetlerimizi nasıl ulaştırıyor ve teslim ediyoruz?
müşteri/faydalanıcı ilişkileri; müşteri segmentleri ve organizasyon arasında ne tür bir ilişki ve iletişim kurulmalıdır?
anahtar faaliyetler; değer önermemizi ilgili müşteri/faydalanıcı segmentimize sunabilmek için gerçekleştirmemiz gereken anahtar faaliyetler nelerdir?
anahtar ölçütler; anahtar faaliyetlerimizi ölçmekte kullandığımız ölçütler nelerdir?
anahtar kaynaklar; anahtar faaliyetlerimizi gerçekleştirmek için hangi kaynaklara ihtiyacımız var?
anahtar işbirlikleri; müşterilerimize değer yaratmak için seçtiğimiz ve uyum içerisinde çalıştığımız anahtar iş ortakları kimlerdir, ne tür anahtar kaynaklara sahip olmaları gerekir ve ne tür faaliyetleri gerçekleştirmeleri beklenmektedir?
maliyet yapısı; ölçek ve kapsam ekonomileri, sabit veya değişken vb. maliyetler dahil olmak üzere iş modelimizde gömülü en önemli maliyet faktörleri hangileridir?
gelir yapısı/akımları; müşterileri segmentlerimiz veya fon sağlayıcılar değer önermemiz karşılığında hangi bedeli ödemeye hazır, işlem sıklığı ne olacak, mal ve hizmet gelirlerinin tekrarı nasıl sağlanacak veya fon sağlayıcılar hangi şartlara göre davranacaklar?
yukarıda sözü geçen modellerin bazılarında, misyon ve vizyonun tarifi ile organizasyonu etkileyen kritik iç ve dış faktörler gibi daha stratejik unsurlar dahi ele alınmaktadır.

İş Modeli Taslağı ve Değerlendirmesi – Kağıt Kalem Yöntemi

İş Modeli taslakları üretmek için kullanılan ve dijital ortamda – hatta çevrimiçi kullanılabilen – çeşitli yaklaşımlardan bağımsız olarak beyin fırtınasını başlatmak için kağıt kalem, post-it, beyaz tahta, vb. gibi klasik araçlar ile beyin fırtınası grupları ve ekipler halinde çalışmada hızlı ilerlemek için kullanılan tipik ve etkin araçlardır.